企业要把目标达成与资源配置关系理清

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2021-02-09 11:08

企业关于投入产出的决策不是凭空想象出来的，而要通过数据分析 得出来，数据化决策已经成为企业精细化管理的基础要求。企业在选定 路径之后如何实现目标，目标如何分解，利润空间、盈亏平衡点在哪儿 等，如果没有一个数据化分析，那么决策就会茫然，花多少钱，办多少事， 赚多少钱，这些要有个起码的数据支撑，有本明明白白的账。
计算题要做的就是把目标达成与资源配置之间关系理清楚，计算题 的结论一定要能够为填空题指明方向。换句话说，计算题的结论应该告 诉企业以什么方式，在什么时间，投入什么资源，做什么事情。所以说， 如何计算很重要，我们要说的计算题不是简单的数字累加，而是计算背 后的逻辑，这种逻辑是经营的逻辑。
在我看来，企业经营的逻辑存在着这样一种关系，即客户价值背后隐 含的是产品的价格，产品价格背后隐含的是产品的成本，产品成本背后隐 含的是组织效率，组织效率背后隐含的是资源的整合方式。其中，价格和成 本两个是比较显性，也比较直观的。在分析和计算这两个显性要素时形成了 两种截然不同的思路，一种是“成本决定价格”，另一种是“价格决定成本”。
①“成本决定价格”
“成本决定价格”属于正向推演，是在假定以现有的组织效率和资源 整合方式来提供客户价值。这种思路的基本做法：产品的成本如何，在成 本不变的情况下找到企业目标毛利率水平，再确定市场上的售价应该是多 少，至于按照这种价格市场的销量如何，谁也不知道，按照这种逻辑，企 业的策略选择往往很有限。例如，为了降低产品成本就扩大生产规模，通 过规模效应来降低成本或者是抬高与供应商议价能力，获得成本的降低， 或者是降低毛利率来降低价格以应对竞争对手的价格冲击，或者追加营销 费用，如市场推广和品牌宣传，通过加大忽悠力度来推动市场销量提升。
“成本决定价格”是一种以自我为中心的思考方式，很多企业在大谈客户价值和客户导向时，在运营上却是按照“成本决定价格”来执行的， 这必然造成企业家的想法和企业的做法产生冲突，对随后的运营策略也会 造成一系列副作用。以目标分解为例，公司年度目标值怎么来的说不清楚， 但是自上而下的分解过程却是有板有眼，深入了解，无非是博弈的过程， 所谓的按照产品线、渠道、项目和区域等指标分解只是形式而已，这也成 了很多企业管理上的一个痛点，每年的指标分解是管理层最头疼的事情。
②“价格决定成本”
“价格决定成本”属于逆向推演，以客户价值来探寻组织效率和资源 整合方式的优化，是一种以客户价值为导向的运营逻辑。“价格决定成本” 的逻辑是通过深度挖掘客户价值，确定一个极具竞争力的价格，让客户 尖叫，然后围绕这个价格确定合理利润水平后，决定产品或服务的成本 水平，根据成本来优化商业模式，去除虚高的水分和不合理的环节，继 而打造出一个全新的运营模式，这种通过价值最终实现商业模式和组织 运营方式的变革，与我们在商业模式设计上达成思路的统一。
“价格决定成本”逻辑是一切商业模式创新的原动力，为什么很多互 联网企业敢于颠覆传统行业，原因就在于互联网企业的这笔账的算法与 传统企业的账目算法是不一样的。这样说起来好像很难的样子，其实不 然，只需要沿着这个思路，哪怕做出一点点优化和改变，都可能创造出 全新的商业局面。
回归本源来讲，计算题依然是围绕管理客户价值来展开的，如果脱 离这个核心，计算过程的“合理性”和“合法性”就会受到质疑。因此， 计算题有两个方向，一个是如果提高价格，需要如何投入；一个是如果 降低成本，需要怎样优化。
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