企业新上任领导要摸清改革的阻力



2018-08-31 11:36

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> 谭群这个“新官”烧的第一把火是薪酬改革。
这家公司已经成立了五年,主营业务是视频制作,包括三维动画、栏目包装、影视后期、宣传片的策划与制作 等◊最开始那两三年,公司的年营业额增长得很快,这两年却一直停滞在1000万元左右。当然,这和业务部的运营不力有 着很大的关系。
谭群早就认识到了这一点。为了尽快提升业务部的积极性,一改死气沉沉的局面,他一上台就提出了一项薪酬改 革方案:将业务员的底薪由3000元降到2000元,同时将业绩提成由5%提升到6%。
这个方案幷不是他一拍脑袋就得出来的◊他进行过细致的铡算:业务部去年的业缋是1200万,今年虽然还有三个 月,但按目前形势来看,全年业绩预计可以达到1500万;以1500万为基准,每个月的业绩为120多万,那么提成涨了 1%就意味着业务部i的7个员工(不包括谭群)总计能多拿到1.2万,人均提成为1700元,抵掉降低的底薪1000元,相当于每人可 以多收入700元。
谭群本以为这顶改革会得到大家的支持,却没想到这第一把火却烧出了业务部的一片混乱。胆子小的就搞“非暴 力不合作”,胆子大的就针锋相对地和他硬顶,至于越级告状和抱团埋怨的就更不必说了。一时间,业务部内部出现了前 所未有的紧张气氛,让谭群不时感到后背发麻。
一项改革往往意味着破旧立新,它往往会影响公司成员的利益或权力的重新分配,影响既定的体系及习惯做法, 因此难免会遭到员工的抵制。在向下推行改革时,唯有弄清楚阻力来自何方、为何而来,才能对症下药。
一般来说,改革遇阻主要有以下几个原因:
一、利益冲突
改革是权力与利益的二次分配。在这场分配中,有人得利,也会有人遭受损失。就是同一个人,常常也是A处得 利,B处损失。而如何看待A、B之间的得失也因人而异。如同谭群的薪酬改革,业缋好的得大于失,业缋差的则是失大于 得。无疑,后者必然会为了保卫自己的既得利益而抵抗。
任何一顶改革,都不可能兼顾团队所有成员的利益。这时,作为改革的倡导者需要关注的是团队整体利益。如果 团队整体利益是得大于失,则表明此顶改革是值得大力推行的。
二、 不安全感
人们即将进入一个新环境时,心里难免紧张和优虑。改革就是将团队成员置身于一个全新的环境:运用新技术,
实施新制度,实行新的利益分配方案。我能适应吗?这能帮我带来利益吗?种种疑虑带来的不安全感,让一部分人对改革 ^持观望和保留的态度。
在谭群的薪酬改革中,这种不安全感至少会在一半人心中蔓延。在他们的不安全感消除之前,他们不会真心拥护 改革的。
三、 习惯
鲁迅先生曽经这样描述改变之难:“即使搬动一张桌子,改装一个火炉,几乎也要血。”守旧派们一成不变地延 续固有模式,他们早就对旧模式产生了“呼吸般”的适应与依恋。很多时候,即使改革会给他们带来更多物质上的利益, 但情感上他们仍旧愿意维持现状。
对于这种本能式的反抗,你既要童视,同时也不需要多虑。根据心理学的观点:_个人建立一种习惯,只需要21 天。如果你认为你的改革是对的,那么就推行下去。不用多久,这些新的措施就会被他们所“习惯”的。要提gl读者的是,以上三大阻力从来不是孤立出现的。这就要求你仔细分析,加强沟通,逐个击破。

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