企业新上任领导要摸清改革的阻力

> 谭群这个“新官”烧的第一把火是薪酬改革。

这家公司已经成立了五年，主营业务是视频制作，包括三维动画、栏目包装、影视后期、宣传片的策划与制作 等◊最开始那两三年，公司的年营业额增长得很快，这两年却一直停滞在1000万元左右。当然，这和业务部的运营不力有 着很大的关系。

谭群早就认识到了这一点。为了尽快提升业务部的积极性，一改死气沉沉的局面，他一上台就提出了一项薪酬改 革方案：将业务员的底薪由3000元降到2000元，同时将业绩提成由5%提升到6%。

这个方案幷不是他一拍脑袋就得出来的◊他进行过细致的铡算：业务部去年的业缋是1200万，今年虽然还有三个 月，但按目前形势来看，全年业绩预计可以达到1500万；以1500万为基准，每个月的业绩为120多万，那么提成涨了 1%就意味着业务部i的7个员工（不包括谭群）总计能多拿到1.2万，人均提成为1700元，抵掉降低的底薪1000元，相当于每人可 以多收入700元。

谭群本以为这顶改革会得到大家的支持，却没想到这第一把火却烧出了业务部的一片混乱。胆子小的就搞“非暴 力不合作”，胆子大的就针锋相对地和他硬顶，至于越级告状和抱团埋怨的就更不必说了。一时间，业务部内部出现了前 所未有的紧张气氛，让谭群不时感到后背发麻。

一项改革往往意味着破旧立新，它往往会影响公司成员的利益或权力的重新分配，影响既定的体系及习惯做法， 因此难免会遭到员工的抵制。在向下推行改革时，唯有弄清楚阻力来自何方、为何而来，才能对症下药。

一般来说，改革遇阻主要有以下几个原因：

一、利益冲突

改革是权力与利益的二次分配。在这场分配中，有人得利，也会有人遭受损失。就是同一个人，常常也是A处得 利，B处损失。而如何看待A、B之间的得失也因人而异。如同谭群的薪酬改革，业缋好的得大于失，业缋差的则是失大于 得。无疑，后者必然会为了保卫自己的既得利益而抵抗。

任何一顶改革，都不可能兼顾团队所有成员的利益。这时，作为改革的倡导者需要关注的是团队整体利益。如果 团队整体利益是得大于失，则表明此顶改革是值得大力推行的。

二、 不安全感

人们即将进入一个新环境时，心里难免紧张和优虑。改革就是将团队成员置身于一个全新的环境：运用新技术，

实施新制度，实行新的利益分配方案。我能适应吗？这能帮我带来利益吗？种种疑虑带来的不安全感，让一部分人对改革 ^持观望和保留的态度。

在谭群的薪酬改革中，这种不安全感至少会在一半人心中蔓延。在他们的不安全感消除之前，他们不会真心拥护 改革的。

三、 习惯

鲁迅先生曽经这样描述改变之难：“即使搬动一张桌子，改装一个火炉，几乎也要血。”守旧派们一成不变地延 续固有模式，他们早就对旧模式产生了“呼吸般”的适应与依恋。很多时候，即使改革会给他们带来更多物质上的利益， 但情感上他们仍旧愿意维持现状。

对于这种本能式的反抗，你既要童视，同时也不需要多虑。根据心理学的观点：_个人建立一种习惯，只需要21 天。如果你认为你的改革是对的，那么就推行下去。不用多久，这些新的措施就会被他们所“习惯”的。要提gl读者的是，以上三大阻力从来不是孤立出现的。这就要求你仔细分析，加强沟通，逐个击破。