管理者的期望是部属提升的空间

期望对于团队工作业绩的影响如此。因此，管理者首先应该相信下属可以做出好的工作成绩。如果管理者自身并 不相信这点，他们将无法掩饰这种低期望值，无意中传递出的信息让部属感到：“我不行。”团队员工将因此而无法充分 地发挥工作潜力。

怎样传递你的高期望值？首先，管理者应该注意和下属的交流方式，尽量用明确的语言和态度来表现自己的员工 工作的看法。

比如，业夯员小彭每次向领导请教或汇报某项工作后，主管往往会沉默相当一会对给予答夏，在答夏的同时，主管的表情也很冷淡。结果，

小彭获得的第一感觉是主管对自己相当不葙意，或砉没有什么期望。这样，小彭从主管身上感受到的是明显的低期望值，她因此而感觉自己越来越不 会工作。

管理者应该明白，冷淡、沉默和不太明朗的表达，往往比起直接批评和否定传达的期望值还要低，这让下属无法 明白你对其工作的态度，结果会导致更差的工作状态。

其次，管理者应该明白对员工的期望受自己影响。

成熟的管理者会建立起对员工较高的期望，这种期望首先来自于管理者对自己的信心，他相信自己具有挑选、培 训、引导和激励、管理下属的能力，也就因此对员工有较高的期望◊因此，管理者应该对自己具有正确的看法，如果他有 充分的自信去管理和开发下属的业绩，也就能对下属产生正确的期望，并因此而影响下属。

另外，管理者应该学会用期望来代替承诺。

在日常管理工作中，很多团队领导者习惯和下属进行承诺，比如，“如果你的业绩能有相当的提高，我会为你向 上级申请升职”“如果你搞定这笔订单，相信上面一定会给你提薪”……

然而，作为管理者，真的需要考承诺来管理下属吗？须知，很多情况下，管理者仅凭一己之力，幷不能完全做到 提供下属所需要的奖赏，在无法确定的情况下，管理者就草率做出这样的承诺，明显并不理智，同时带来的结果也可能不

如人意。

釆用提出期望来取代承诺的方法。管理者将能够有效避免以上情况。期望是管理者对下属做出的要求，需要下属 来付出工作努力，并达到管理者想要求的结果。这样，对工作考核和评价的主动权，决定在管理者的手中。下属们幷不希 望领导会对自己失望，幷往往因此而能用实际工作来满足团队领导的期望。反观承诺，则是上司为了满足下属而提出的条 件，那么，管理者将在承诺之后陷入是否兑现的被动效果中。

提出期望还应该选择合适的时间。在表扬下属之后顺势提出下一步的期望，帮助员工看到今后成长的空间。

下属小王出色地芫成了某项任务后，楚科长在科室会设上甶衷地赞美说：“小王这次很出色，工作芫成情況让客户肯定，大家也有目共在同事的赞许眼光中，小王当然面1得意之色。楚科长继续说：“希望小王能在现有的基54上，百尺竿头更进一步，比如，我马上要说的这 个客户，可能雷要你采取不同的方法去接触，这对你也是个考验……’’

楚科长很巧妙地将期望设置在表扬后面，既不显得突兀，更能让小王顺利接受。

需要注意的是，建立在表扬之上的期望，应该设定的高于员工目前达到的工作成缋，幷带有一定的完成难度，这 样才能让员工感受到领导期望的力量，幷看到自己继续进步的空间。

管理者应该学会对整个团队的不同成员拥有不同期望，并釆取正确的方式进行表达，从而通过期望来帮助下属达 到更多的进步空间。