企业管理者的承诺必定兑现

十八世纪，英国上流阶层的宅邸都带有魅力的花园。福克斯一家也有这样的花园，其中还带有一座小小的凉事。福克斯家的主人想把事子拆 除，并重建一座。他的孩子小福克斯想要亲眼春舂怎祥进行这样的工程，然而他很快将要遐回寄宿字校上字，无法等到工程开始的时间。在孩子一再 的央求下，父亲咅应把享子保留到明年他放假时再拆除。

第二年，小福克斯回到家中，吃惊地舂见旧事子不见了，取而代之的是新事子。他郁闷和无奈地告诉父亲：“你没有兑现你的承诺！ ”父亲 相当1惊，他这对明白即使对孩子也要信守承诺，于是他让人当著孩子的面，拆掉新事子，再重盖一座……在这样的教育下，小福克斯最终成为英国 有名的政治家。

对于无法创造财富的孩子，老福克斯都能做到兑现承诺，那么，在面对员工这样企业的童要财富时，管理者就更 :有必要实现自身的承诺了。一方面，信守承诺将建立起管理者言必信行必果的职场形象，另一方面，信守承诺让管理者倡 导的制度也将具有更大的约束作用，从而真正引导好下属的工作。

在不少团队中，管理者往往并不重视曽经付出的承诺，面对承诺，团队管理者要么忽视，要么“选择性失忆”，

最终结果都是无法向员工兑现。结果，管理者将因此而遭到相当大的怀疑，幷引起员工对其个人的失望。更严童的是，因 为领导者缺乏烕信，将无法充分影响和引导团队，因此他对员工做出的一切要求将毫无意义。领导者连自己的承诺都无法 兑现，又怎么指望他带领的团队成员能按要求行动呢？

管理者做出的任何承诺都应该有结果，并及时兑现。一旦做出决定，不能轻易更改。尤其是关于团队方向性的决策，如果在宣布决定之后再进行改变，将丧失决策应有的烕信，并有可能导致团队成员因为自身利益在改变中的损失，而 产生不满和抵触。

“小丽，最近你辛舌了。我决宝，本周工作结束以后，你的假期可以兑现。”社区的吴主任笑喧喧地和下属小丽说道。小丽已经有两年没有 休过年假了，上周向吴主任请假，结果吴主任告诉她等这段工作忙过去再说。今天，吴主任心_頃好，主动告诉小丽这个决走。

小丽听到以后很高兴，她加快了工作的节奏。

第二天，吴主任接到通知，后面将又有新的检查◊他直接告诉小丽，下周休假不行了。小丽当然满脸的失望。

作为团队领导者，我们必须明确，从不做出任何承诺，将会让下属失去信心，而胡乱做出承诺，将导致承诺价值 :的下降，甚至带来个人信用的丧失。管理者的承诺只有在适当的条件下做出，幷保持正常的数量，才能起到足够的影响。

马经理情感比较冲动，他盲欢对人做出承诺，即使面对自己团队下属，他也经常冒出承诺。比如，“你的这份报告很好，我保证让上级通 过”“技术部门的领导和我关系不错，我一定让他接受你这个提设”……在类似的承诺中，马经理觉得自己找到了当团队老大的感觉，仿佛手下的确 在靠著他非凡的个人能力而工作。

然而，下属是怎样看待他的承诺呢？对他太多的承诺中，那些成功实现的承诺，下属幷不特别在意，甚至很快将 之遗忘，他们感觉这是马经理本来就能做到的。而一旦某些承诺做不到，则立刻会引起相关下属的质疑，“他是不是根本 不在乎我的工作”“他是不是忽悠我的”。

马经理的承诺没有起到加强他管理和领导权威的作用，反而带来负面作用。这是因为轻诺者往往给人留下寡信的 印象，而拒绝这种印象的唯一方法，就是学会不随便向下属做出任何承诺，以免带来负面的影响。

即使出现了承诺无法兑现的情况，团队管理者也不要用虚伪掩饰的方法来否认，而是应当充分坦诚地和下属进行 沟通。只有能敢于告诉下属事实真相的领导，才能担负起引导员工的责任。

于经理发现，甶于对公司的传达理解有误，同季度初向诮售团队宣布的目标相比，每个员工的业续目标应该苒提高5%。于经理想了想，决 定改変自己原先“目标不会改変”的承诺，他告诉下属说：“甶于各位工作做得很好，上级决定苒提高5%的目标。”可想而知，员工们当然唉声D又 、气，不原芫成。不久之后，员工们从其他渠道得知事情真相，他们设论纷纷，认为于经理不应当采用这种方法来“激励”他们，使得他们感觉自己被 欺骗了。

其实，同样的问题也出现在另一个团队中，但该团队经理果断决定，告诉团队成员因为自己的理解失误，造成了现在让续目标必须要提升的 局面，问题在于管理者自身。在该经理做出自我检讨以后，很快得到了所有员工的谅解，并换来他们更加tq极的工作效率，超额芫成了年度工作任

务。

同样是改变原先承诺，但换来的结果却相当不同。当管理者愿意为自己的承诺负责时，员工才会平静接受承诺被 改变，并有可能变得更加忠诚和高效。

承诺，每个人都应童视，它代表着作出承诺者更谨慎的行为态度和思考模式，也代表着承诺者因承诺而必须面对 的工作压力。管理者更有必要童视自己的承诺，幷为承诺的实现付出更多努力。