企业管理者发挥下属的最大效能


2018-08-22 11:17

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“二十一世纪最缺的是什么？人才！ ”这是一句简单的电影台词，更是一个被企业管理者昔遍认同的观点。问題 在于，究竟是什么原因导致了人们有这样的观点？人们对教肓的投入越来越大，专业培训学校越来越多，求职者手里的资 格证书也越来越专业，为什么人们反而感觉人才越来越少？
真的是有能力的人越来越少了吗？未必。事实上，产生这个间題的最大原因是管理者不知人善用。太多的管理者 不会发掘和提升下属的潜能，也无法把下属安排到最适合的位置上，自然就导致“人才匮乏”的现象。
有些管理者寻求人才，往往以优秀为标准，要最好的。但是这样做忽视了一条选才的准则。事实上，人才没有最 好的，只有最适合的◊“合适”是用人的关键，在现实中，最适合的往往也就是最好的。《淮南子〉〉里就这样说：等有腰 袅、飞兔这样的骏马才驾车，那世上就没车可乘；等有西施、洛神这样的美女才纳紀，那终身别想成家。
如果你是一个时常感叹手下没有可用之人的管理者，你要反思了。在真正用人大师的哏里，只要进得公司门槛， 就没有哪个人是废人，任何人都有适合的位置。正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人。
发挥下属效能，要充分找到每个人的优势，用人所长。这里面有四点需要注意：
(1) 不要将职位设计成具有“全能”的人才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职 位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。
(2) 对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每顶工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽 其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这顶工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的 成果。
(3) 用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的用人者在决定安置一个人的职 位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
(4)有效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍所用之人的短处。切忌西方谚语中所说的：“仆役哏中无 英雄'
管理者的任务在于发挥个人的突出才千，使之“以一当十，以十当百”，产生起值的效应，组合的效应，放大的
效应。
深圳有一家玩具厂，请一位不知管理是何物的14岁小女孩当产品开发部的经理。在平常人哏中，经理应是业务及 相关知识丰富，阋历广而深，能力强的成年人。聘请14岁的黄毛丫头当经理，真是天大的玩笑，荒谬之极。然而，这恰恰 是这家玩具厂的哏光独到之处。当然，该厂并非想制造轰动效应，它此举正是深思熟虑后的知人善任。聘请一个小女孩当 经理，是想在产品设计方面，利用她一个孩子特有的审美情趣，制造出更好的玩具◊后来的事实证明，该厂此举是非常成 功的。女娃经理上任后，该厂的玩具深受孩子们的喜爱，销量增加，效益提髙。这就是用人所长的成功之处。
要用人之长，就必须先了解每个人才的特点，然后合理使用。世界上没有十全十美、无所不能的“起级人才”，
何况天才人物要么在某一方面是白痴，要么有一些怪僻。
猪八戒的特点就是好吃懒做、整日色迷迷且丑陋不堪，但观音菩萨让他成为取经四人组的成员自有其理由：八戒 曽是天蓬元帅，有真功夫；能干粗活、累活、脏活；心胸比较宽广、乐天达观、具有亲和力……一个团队里面需要孙牾空 这样的精英，也需要八戒这样的“垫脚石”。据说一家网站搞了个调查，唐僧师徒四人中，最受女网民青睐的，正是猪八 戒！
深圳视得安集团对人才的理解也很值得管理者学习。他们不但能釆取有效手段吸引人才，还能根据公司各个阶段 的实际来招聘、使用人才。
创业初期，视得安人、财、物等方面相当匮乏，企业首要解决的是生存问題，用人方面根本就来不及形成科学的 体系，主要是靠招集一些亲朋好友，他们没有很髙的学历及经验，但这些人都具有一个相同的特征，那就是忠诚、可靠、 勤奋，更不会主动提出待遇要求，绝对服从地聚在一起。这些人是打天下的元老。
企业进入成长期后，用人方面除了忠诚、可靠，还在学识、能力等方面有了更高的要求。一方面尽量避免“用人 唯亲”，但另一方面也同样“用贤不避亲”。在企业发展的几个关键日棚，视得安先后启用了一些有能力的朋友。
从2000年至今，视得安开始稳步进入企业的发展期。建立人事管理制度，成立了人力资源部，开始从人员招聘、
培训、考评、激励、协调等现代人力资源管理的框架入手，逐渐取代原有的人事管理制度。这段时期视得安不光引进了许 多优秀的人才，还培养出了一大批精兵强将，成为企业的骨千。
正所谓兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
发挥下属效能，短处也可加以利用。听起来，这似乎像个天方夜谭，管理者用人，扬长避短还来不及，怎么可能 明知一个人有短处还用呢？这就是层次的问題了，好的管理者，不仅应该注意下属表现缺点，还应该能挖掘出缺点背后的 性格，从而达到目的。
对战场上的士兵来说，贪生怕死算不算缺点？当然算，但是这样的士兵就没有用了吗？不完全。有个将军，在选 哨兵的时候专门指出要找怕死的士兵。他的参谋很不理解，他回答说：“假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人他会冲上 去，很可能战死，营地中休息的部队也必然会陷于被动；而胆小怕死的士兵第一个反应就是马上跑回营中报信，这不正好 完成了哨兵的职责吗？”
再看这位厂长，让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让胆小怕事的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤 计较的人去做财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长。 结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
用人贵在合适，侧重于人才组合利用。作为管理者，你是希望你的下属个个都是精英，做起事来面面俱到，还是 希望团队里成员的能力有强有弱？答案其实是后者，因为这样的组合才更容易形成一个真正的整体。
2006年世界杯上，巴西队是名副其实的全明星之队，每个位置上都有世界一流的球星，甚至替补席上都坐着很多 国家队教练梦寐以求的球员。按道理，这样一支球队最有机会笑到最后，捧得大力神杯的。但让很多球迷大跌哏镜的是， 他们在四分之一决赛中，被法国队掏汰出局，世界杯之旅早早宣告结束。为什么会出现这样的结果？原因是巴西队虽然有 众多球技高起的明星，却不是一个很好的团队。
企业也是一样，一个管理者的下属个个优秀并不见得是件好事，一个真正成熟优秀的团队应该是人人分工明确， 优点缺点互补。比如一个管理者有三个下属，一个优柔寡断，一个脑袋一根筋，还有一个说起话来口若悬河，从单独做事 的角度来看，这三个人的特点都不算是什么优点，但是他们组合在一起，却不见得比三个很优秀的人差。优柔寡断的人必 然心思细密，考虑问題周全，适合做方案；脑袋一根筋的人执行力强，做什么都一定要看到结果；而说话口若悬河的人适 合去跑外联，管理者如果把三个人安排到这样适当的位置上，一样可以发挥出一加一加一大于三的作用。
每天哀叹自己手下无可用之人的管理者，必然是一个失败的管理者。人才到处都有，关键看你能否知人善用。用 好你的下属，将使你的工作轻松不少。

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