管理案例：将最好的人放到最恰当的位置上


2018-08-21 10:41

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摩托罗拉的用人之道是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。这应该是现代企业或组织真正的配合 之道。无论什么时候，人适其岗才能战无不胜。
当今社会存在的一种最尴尬的现象就是：企业或组织空岗和人才失业长期幷存。而且企业或组织相当童要的岗 位，其用人原则是任人唯亲而非任人唯贤。
很多企业或组织每当遇到有空缺职位时，总是先在企业或组织内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当内 部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。海尔所有的员工包括髙层管理人员在内都实行竞聘上岗，某岗位空缺，由公司人 力资源开发中心公布招聘条件、工作目标和招聘程序，申请人可根据自己的能力、条件选择岗位。同一职位的各申请人之 间展开公平竞争，以申请人以往的日常考核、工作业绩等指标为依据进行综合评估，相互比较，优胜劣汰。优秀者优先入 岗，竞聘落选、但有培养前途的人才，进入海尔后备人才库，纳入日常考核范围。这样一套公正合理的竞争体制，保证了 海尔人才队伍的整体素质，使优秀人才人尽其才，才尽其用，实现了最紧密的工作配合。
其实招聘的渠道很多，例如各类媒体招聘广告、人才招聘会、猎头公司等，但他们的首选始终是内部招聘。这种 用人方式其实有一定的局限。因为内部人才毕竟有限，而外部世界的广阔天地里却人才辈出，白白错过了岂不可惜？因 此，对于企业或组织来说，要懂得怎么去选用合适的人才，精心挑选并着力培养，才能使他们的能力和潜力得以有效配 合，充分发挥。
成功的用人原则应该是客观、公平、有利于人才选择。已成功打入世界大企业行列的海尔泰行的用人宗旨是：给 所有人一个平等参赛的机会，你有多大才千，企业就为你提供多大的舞台。
与之相反，在很多的组织机构中，正是由于用人不当，出现了组织机构臃肿、人浮于事的情形。英国的诺斯古德 •帕金森在《帕金森定律》一书中，对不称职管理者的三条出路、机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。
一个不称职的管理者，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对 手；最有利的看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸不 会对他的权力构成威胁，所以这位管理者从此便可以高枕无优了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两 个更加无能的助手。依此类推，就形成了 一个机构臃肿、人稃于事、效率低下的领导体系。
因此，企业管理者在面对选人和用人的问題时，应根据岗位的需要选拔合适的人，才能做到“人得其事，事得其 人；人尽其才，事尽其功” ◊同时，还要善于发现“不拉马的士兵”。
提到“不拉马的士兵”，还有一个管理界的经典段子：
一位炮兵军官，到下属部队视察操练情况，却在几个部队中都发现了一个相同的情况：操练中，总有一名士兵自 二始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。经询问才知是操练条例这样规定的。
军官百思不得其解，回去后反复查阋军事文献，终于发现了个中缧由。原来是炮兵的操练条例仍然因循非机械化 时代的规则造成的。
在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缮绳。现在大炮的自动化和 机械化程度很高，早已不再需要这样一个角色了，但操练条例却没有随之及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”的怪 、现象。
对一名髙明的管理者来说，应及时站在一个企业的高度去审视整个组织人力资源的运作体系，判断其内部每个员 工的岗位定位是否合适，善于仔细审查，发现“不拉马的士兵”或未尽其才者，及时加以适度调整，做到人适其岗，完成 人力资源的最优配置。
当今世界，成功者比比皆是。但仔细研究会发现，无论是哪行哪业的精英，他们之所以出类拔萃，是因为自身的 优势获得了最大限度的发挥。庸碌者在对这些精英仰慕时应该明白：优势不是精英的专利，每个人都有天生的优势。而碌 碌无为者之所以未能跻身精英之列，就在于未能认清自己的优势在哪里，盲目追随别人的足迹，不能充分发挥自己本身的 优势，失败也就在所难免了。
这就提酲管理者在用人时，一定要量才适用，使得员工的个人能力和潜力得以充分发挥，才能突出优势，弥补不 足，打造一个成功高效的精英团队。


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