让员工实现精神上的和谐统一

因此，管理者应该与员工互相交心，做到与员工同心同德，同甘共苦，互相配合地为公司的目标而努力。以下两 个方面可以体现出管理者对员工的关怀：

(1) 关心和了解员工思想上的要求，并鼓励员工思想进步，促使员工实现正当的思想愿望，这是思想上的关心。

(2) 员工生活上的困难也要关心，员工的一些实际情况帮忙解决，这就是生活上的关心。

管理者只有站在员工的角度，时时刻刻替员工考虑，并妥当地为员工解决所关心的“小事”，员工才能站在公司 的角度，配合和执行公司的“大事”，这是一种相互的回报。

那么什么才算是员工的小事呢？总结起来，有以下几点：

① 家庭成员的关系问題，如夫妻矛盾、妯娌矛盾、婆媳矛盾等。

② 夫妻之间的问題。夫妻是家庭的主体，发生矛盾是在所难免的，比如家庭开支问題，夫妻间的意见不统一，夫 妻间的兴趣爱好存在差异，等等。

③ 长辈方面的问題，如对夫妻双方父母的照顾，或双方父母的生老病死等。

@经济方面的问題，如大额经费的支出所带来的困难，家庭生活困难，收入减少等。

⑤子女方面的问題。孩子从出生，到入托、上小学、中学、大学等没有一样不用操心。

所有这一切，无不影响着员工的工作状态。这些小事虽小，但是如果影响到员工的工作情绪和工作效率，就不是 小事。

日本三得利公司的董事长鸟井在这一点上做到了极致。鸟井对属下要求十分严格，部下们都十分敬畏他。但是平 时的他却是一位对部下呵护备至的好领导、好朋友。

有一次，鸟井无意中听到员工抱怨说：“房间里有臭虫，害得我们无法入睡◊”鸟井默默记在心里。等到晚上，

其他员工都睡着后，他悄悄地拿着蜡烛，到员工宿舍门和柜子的犄角旮旯里抓臭虫。

鸟井就是这样，他不但关心员工的日常琐事，员工家里的大事在他看来就更应该亲力亲为。后来对公司的发展起 了童要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲就去世了，鸟井得知这一捎息后，率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束 了，鸟井又亲自开车送佐田和他的母亲回家。

佐田后来当了主管，常对人提起这件事并感慨道：“从那时起，我就下定了决心，为了老板，付出多大的代价我 也愿意，即使是牺牲生命，也在所不惜◊”

通用公司也十分注重解决员工实际问題。1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了 50美元，这是他 在一次晚间加班时应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，在多处申诉无果的情况下，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问題。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部 门妥善处理此事。

三天之后，公司补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但公司利用这件为职工补发工资的小事大做文章。

第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问題，调整了工资政策，提高了机 械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小， 却能反映出通用公司的“大家庭观念”，由此反映出员工与公司之间的充分信任。

把员工视为公司的主人，是创造有竞争力团队的关键所在。一个管理者要用真心去关怀、尊重、信任以及感动员 工，理解员工感情上的需要，做到与员工心贴心、心连心，实现精神上的和谐统一，员工极大的工作热情就会从这种精神 上激发，并且会对公司的经营、改革和建设产生配合工作的积极心态。

如果一个管理者没有把员工当做公司的主人，感情上的沟通就有一定的距离。员工得到的仅是一种雇用劳动者的 体验，就会冷落公司的目标与主张。一旦员工有了这种心态，也就谈不上让员工和极地去配合工作了。

此外，员工与员工之间的和谐也极为童要。员工之间的关系和谐，在工作上就会形成相互之间的配合，所以说要 建立员工间的良好关系，管理者对员工的个性、才能要有深刻的了解，这样才有利于团队圆满的配合。

为了形成这种局面，管理者应当经常创办一些有利于员工之间交流思想相互沟通的活动，制造令人愉快的工作氛 围，让员工间彼此交换和反映自己真实的思想状况。

不仅如此，“员工与公司融为一体”既是一种口号，同时更是一种心理上的认同。管理者需要真正地让员工参与 公司的决策，使员工感觉到公司的信任和真诚，这样才能使员工和公司成为一个和谐的整体。