集团职能主管的职业发展路径

这个职位不同于事业部副总经理，在领导技能、时间管理能力和工作理念方面接近事业部总经理，还包含了集团 高管层级的某些因素。一般来说，公司很少会向新的集团职能主管提供必要的培训和教练辅导来帮助他满足这个领导职位 的新要求。

在下面三个要求之中，请注意集团职能主管和事业部总经理之间的相似性。

整合事业部总经理将职能战略纳入到整体的业务计划中，而集团职能主管则将来自每一个事业部的职能战略纳入 到集团整体的职能战略中，保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标。两种类型的经理都试图整合不同的职能战 略。

心态：“我们能赚钱吗”和事业部总经理一样，集团职能主管必须要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我 们这样做能赚钱吗”的转变。集团职能主管需要培养并童视以结果为出发点的商业思维方式。这就要求尽可能多的职能细 节以评判不同的职能战略，同时帮助集团领导确定某项战略是否能够产生令人满意的业绩。集团职能主管必须要向集团高 管提供一份与公司业务相关的评述报告，这份报告有关各顶职能战略，以及这些战略现有业务和新业务产生的影响。

矩阵式管理职能主管通常向集团职能主管和事业部总经理负责，尤其是前者要提供诸如人力资源、财务、信息技术和后勤这样的支持性服务时。集团职能主管制定正式的计划审核以及对聘用决定、奖励和培养计划等内容的审核。事业 部总经理通常也要承担这些职责，这就构成了一种矩阵环境。集团职能主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧。如果他们 不具备这些技能，就很有可能会和事业部总经理产生冲突。也许更童要的是，他们必须像事业部总经理一样学会童视团队 在职能方面的整合，花费必要的时间帮助事业部总经理实现职能整合，同时还不能破坏职能的卓越性。