集团职能主管未尽职迹象一：举止仿如政客

在处理复杂关系的时候，集团职能主管对所有人都有所承诺，但是却从不兑现(或很少兑现)。一般来说，这类人 好像能应对他的六个关系点，但是却无法取悦任何一个。这里有一个很常见的场景：职能主管认为他们的事业部总经理对 自己不公，于是寻求集团职能主管的支持；事业部总经理则总是要求更多的职能性支持，他要求集团职能主管提供更好的 员工。集团职能主管坚持要求缩减预算，同时进行创新。集团职能主管的同事都在暗中行动寻找帮助，集团职能员工则要 求得到更清晰的指示、职位的提升和更好的工作安排。

当所有这些要求全都同时出现时，集团职能主管会做些什么呢？很多经理揺身一变成了政客，他们认为这是他们 生存下去的关键。他们不对任何人说“不”。如果你发现了这种“讨好所有人”的行为，或者某位集团职能主管已经有名 无实时，那你就需要通过培训和其他开发工具进行干捗，并且要在以下几个方面与之交换意见。

分解复杂关系集团高管应当与集团职能主管讨论这些关系，幷且要强调这些关系必须得到有效经营而不是对付了 事。通过例会(例如集团高管的定期员工见面会)来讨论员工职责和各种要求可能是一种有用的方式。想要让集团职能主管 来管理所有的关系和要求是不现实的。要管理所有这些预期和要求，就需要有建立在集团战略、业务战略以及职能资源水 平上的集体一致意见。比如，确定什么是集团职能主管的合理要求，确定什么样的问題可以交给他处理，什么问題则要交 由别人处理。

传授基于业务影响力的优先级设定方法找到在集团职能主管的六种关系点上经常出现矛盾的优先级。在保持自己 的最高优先级方面，集团职能主管需要学会秉持信念。他们应该从集团高管和企业职能主管那里迅速获知业务的优先级， 最好是在工作开始的第一周或者第二周就这么做。他们还需要从集团内部的事业部总经理那里获知他的优先级。集团职能 主管应该经常检查，保证这些优先级仍然有效。需要强调的是，他们还必须保持自己的优先级，因此他们需要做出果断的 决定而不是要取悦每一个人。