层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的

常见问題

问：对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们应该怎样进行教练辅导呢？

答：要说服某些领导者他们正处于错误的领导层级，或是他们的工作内容有问題非常困难。第一步要和他们的上 司交谈，但是要注意，他们的上司可能有助于解决问题，也有可能是问題的一部分。一定要保证上司了解问題的实质，而 且他本人要在正确的领导层。如果不是这样，就直接找到再上一层的领导以获得支持。另外，和直接下属交谈，询问他们 是否获得了充分的支持、指导、教练辅导、职责界定、优先权利，等等。详细罗列一个领导者所需要的明确条件和这个人 的领导对其的期待，与领导者交流这一层级所需要的关键特质以及未满足这些要求的后果。最后，掌握这位领导者的日程 和时间配置。

问：如果我们不具备模型中列举的所有领导层级，我将如何确定某个人应该所处的适当领导层级？

答：自上而下地寻找领导层级较之于自下而上来说更容易。你可以从公司的首席执行官和他的直接下属开始。如 果只有一顶业务，那么首席执行官同时也就是事业部总经理，他的直接下属都是职能主管。如果公司有多顶业务，那么首 席执行官同时也是企业高管，他的一些直接下属就是事业部总经理，另一些则是公司层面的职能主管。事业部总经理的直 接下属是职能主管。在这两种情况下，职能主管的直接下属可能是部门总监、一线经理或者“管理自我”的人，这取决于 他们下面的结构是怎样的。

问：我是一名人力资源业务合伙人，我将如何提髙自己的诊断水平？

答：最佳的诊断方式是在看人之前先看他的工作。查明已经完成的工作以及那些被忽视或没有做好的关键工作。 对已经实现的以及那些没有实现的目标进行评估。确定那些下属得到晋升的领导以及下属很少晋升的领导。有了这些信 息，你就可以将没有完成的工作和领导梯队联系起来，从而发现问題所在。为了准确诊断，你必须要了解业务的细节。

一线观察

在错误的层级工作，这是每一个公司都会遇到的问题。“在错误的层级工作”这一句话现在已经成为管理专业术 语，虽然在本书出版前，它还并不常见。现在大家随处都能听见这种说法。虽然这个问題以前也存在，但是领导梯队模型 创造了能够与之对话的语言基础。我们鼓励所有的领导者都将这种语言引入到自己的业务中(如果还没有的话)。

了解领导们的目标以及他们如何实现这些目标可以帮助我们评估领导层级的适合度。由于职能范围和工作的复杂 度，职能主管及更髙层级的诊断较有难度。目标的时间跨度和日程表将会为评估他们工作的领导层级提供最佳帮助。短暂的时间段，例如一年或一年以下，一般都意味着他们参与了技术性的工作或是处理当前的问題。当前的工作成果有可能很 好，佢是他们并没有考虑到远期的问題。如果领导者的日程表中充满了日常运营方面的会议，丝毫没有给战略性思考、分 析、计划留下时间，也就意味着领导者即使已经解决了当前的问題也将不再考虑到今后的发展。某些业务方面的危机要求 在短期内必须得到重视，但是如果这个期限过长，那么它就是一种更低层级上的工作内容。

依据“协同三角形模型”（见图5-1)能帮助进行诊断。这个工具能够显示领导们是否承担了他们所有的工作职 责。最经常显现出来的缺陷是组织胜任力的提升(右下角）。不幸的是，组织的缺点会导致个人效率降低。职责不明确的岗 位、遗漏或者中断的流程和高髙挂起的权力等都会导致个人和组织挫败。一个糟糕的企业一定会榷毀一个优秀的员工。因 此，判断一个领导是否在正确的领导层级工作，是否在做自己本职工作的有效方法之一，是检查这位领导的直接下属和组 织的其他人是否存在问題。

挣扎在老板手下一一这个衍生问題对小型企业内的领导者来说非常昔遍。典型的例子是领导的指令不清，做决定 犹豫不决，不会合理地分配资源并且不能提供充足的一对一时间。如果你了解了领导梯队模型，诊断结果就不应该让你感 到惊讶。首席执行官的工作层级太低，这种情况需要有所转变。因为不存在高于首席执行官的级别，这就需要创造这样一 个级别。现在最需要做的就是将首席执行官从一个职能主管变成一个事业部经理。

首席执行官在企业起步之初就要应对企业各个方面的事务，这种经历会影响企业创始人/首席执行官的发展过 程。这种类型的领导会倾向于事事亲为，当然他们也会构建他们之下的领导层级。当他们为自己找到接班人之后，他们也 会为自己的接班人提供同样的意见。

当组织达到一定规模，支持性的职能需要变得更强，并且接手首席执行官正在做的工作，例如编制预算、现金管 理、财务计划、奖励制度、新员工招聘、新业务开发以及质量控制。因此首席执行官需要优秀的职能主管，而且他自己也 要学习如何成为一名优秀的事业部总经理和首席执行官。首席执行官的很多直接下属不能顺利地转换成事业部副总经理， 因此他们不能因为首席执行官升职而升职。当首席执行官正在转变的时候，选择合适的事业部副总经理非常重要。