让企业领导更快、更准确地评价一个人的诊断步骤

当你询问上述问題的时候，你可能会想到查理的行为也许是依据了组织的价值观(不管是正式的还是非正式的)。

打个比方，银行、运输和零售行业等领域以交易为目的的公司，它们往往注童短期缋效结果。这就使得各个层级上的领导 者都热衷于单兵作战，因为在他们哏里，哏前实实在在的利益才是“王道”。这六个领导层级就丧失了其实质意义，此时 即使可能保持领导梯队的流动，也会变得非常困难。

在诊断中还有一个你应当铭记在心的组织要素：薪酬制度。查理和玛丽从错误的人那里以错误的方式取得了正确 的结果，并由此获得了奖金。因此，薪酬制度不符合领导力发展的需要。这种不匹配将会发生在领导层级的最高级别，我 们会看到那些组织内部最高层的管理者为了实现绩效目标，只关注短期的效益。这些情况都会影响你的诊断。因此当公司 的文化与制度出了问題时，最童要的是不要过早对个人下结论。

我们将在后面的章节进一步讨论组织层面的问題。现在让我们来看看你如何从个体和部门视角诊断领导梯队的问 題。

个体视角

你应该建立起一套运用领导梯队模型来评价员工的流程。该流程的童要性不仅在于将一些较随意的流程正式定下 来，而且能够提供一个比较的基准。你可以比较层级相同的两个人的评价结果，然后进一步就谁更可能在未来被擢升到某 一个领导位置上，或者谁在当下的领导职位上做得更好等问題得到一些有趣的结论。以下步骤将有助于你更快、更准确地

评价一个人。

(1) 通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。看看他的日程表以判定他如何使用时间。找到他正在

执行的工作以及他的努力童点。了解这个人每天做的第一件事是什么。他会见的一个人和他着手的第一件工作通常反映了 他所优先考虑的事务。

(2) 了解他对其他人的影响一一过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。他是否针对直线下属所处的领导层 级进行了有效的开发？他是否频繁、融洽地与其他部门的人员进行交流？

(3) 把这些信息与领导梯队模型相对应。分析个体行为和态度与某个既定层级所要求的领导技能、时间管理能力 和工作理念的一致或不一致程度。