帮助我们超越现有工作业绩的工具

要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。没有人注意到 财务费用，或者员工没有得到适当发展。相反，一旦经营目标达成，领导者的工作就显得卓有成效。为了说明这一点，可 以看看下面的例子。

玛丽和查理的故事

玛丽是一位专业的招聘人员，她被一家大型的国防承包商擢升为技术和专业人员招聘经理。作为一名非常优秀的 招聘人员，她现在管理着其他九名员工。在新岗位工作的第一周，玛丽的上司查理要她完成一份关于未完成招聘的几个职 位的现状报告，这一状况已经使得公司一顶非常童要的任务陷入停顿。玛丽与每一名下属就候选人状态、工作机会和雇佣 状态进行了交流，然后汇报给查理。与此同时，查理正承受来自管理层的巨大压力。他告诉玛丽，工作空缺太多，候选人 又太少，因此，他要求玛丽“亲自参与”工作，招募更多更好的候选人。因为玛丽要忙于招聘，查理就要制订一顶童新调 配资源的计划来解决其他需要，而这个工作一直是玛丽的职责。

在这种情况下，玛丽和查理完成了任务，幷且招聘到了关键职位的员工。他们因此得到了额外的业绩奖金。实际 上，查理告诉自己的上司，玛丽最有可能是自己的继任者，因为她在这次危机中表现非常优秀。

表面上看，玛丽和查理完成了他们自己的领导角色，但是实际上，他们都未能恰当地履行其应有的职责。查理开 启了一个先例，那就是一旦危机出现，查理会做大部分管理性工作，而玛丽则会回到自己原先招聘人员的角色。最后，玛 丽学会了关注错误的工作方向，而没有学会如何童新调配资源(假如出现其他情况)。查理仅仅在名义上是部门总监，虽然 他的确获得的是这一职位的薪水。他没有协助公司的顶目经理在不能很快招募到关键员工时寻求替代方案以解决问題，反 而去做低于自己领导层级的工作，本应属于自己的童要工作却并未完成。在查理指明玛丽做自己的继任者时，可怜的玛丽 实际上根本没有为更高的领导层级做好准备。

诊断这些问題的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的 要求。在危机出现的时候使用这种领导梯队模型作为诊断工具是非常有效的，因为此时这三个方面的缺点最有可能暴露。

让我们用这种方法来诊断查理和玛丽的例子。假设你是他们的上司，你想要知道他们是否在与他们能力相称的领 导层级任职。首先，你不需要全面地分析他们是如何完成了那些与各自领导层级上所有领导技能、时间管理能力及工作理 念都相关的工作。你可以诊断出与某个特定的紧急情况相关的领导力问題，并且迅速弄清他们是否对自己的工作全力以赴。

首先关注查理所在领导层级(部门总监)的领导技能，可以询问以下问題以确定他是否在危机出现的时候展现出这 些能力。

领导技能

查理是否要求玛丽完成与她所处领导层级相称的工作？

查理是否清楚如何培养一位一线经理？他有能力去培养吗？

查理是否知道如何建立公司内部顶目组之间的正确关系，从而使自己能够及早地得知问題预警或者有关关键需求 的信息？

上述问題的回答包含着一些主观因素，而且极有可能，虽然在此情境中查理缺乏明显的工作能力，但这并不能说 明他在其他情境中仍会这样。也许他是一位优秀的一线经理培训师，只是不太擅长处理危机。因此你需要更深入调查以证 实你的猜想。如果查理擅长培训一线经理，他的直线下属(一线经理)应该很擅长任人取长，明确他们的职能幷指导他们。 与查理过去及现在的直接下属交谈可以证实或者否定我们初始的评价。与那些一线人员讨论谁在真正地管理他们(玛丽或 者查理)可以得到他是否有效开发下属的证据。若这些人员反映查理才是他们的真正管理者，那么查理就篡夺了玛丽的权 限(当然还有其他管理者的职责)。

在玛丽和查理的案例中，你有可能关注这些关于时间管理和工作理念的问題。

时间管理

查理在帮助玛丽了解一线经理的职能方面付出了多少时间？

查理在指导玛丽成为一线经理方面付出了多少时间？

查理在与童要的内部客户交流人员的招募和员工服务情况方面付出了多少时间？

查理对未来多长时间的工作进行了规划？他是否拥有关于员工需求的高峰期和低谷期的年度计划？

工作理念

查理认为什么工作最重要，正如在本次危机中他以行动向玛丽及他人所表明的？

在此次危机中，当查理开始工作后，首先做的是什么事情？在早晨上岗后，他马上和谁进行了有意义的谈话？

时间管理与工作理念天然相连。人们以自身及公司的理念为基准来核定怎样安排他们的工作时间。与昔遍认为的 观点相反，时间管理不由老板的指示来决定，而是由个人认为的工作童要性来决定。你会发现如果你深入思考，并且积极 谈论时间管理以及与之相关的价值观，就会清楚地认识到某人是否达到既定领导层级的要求。