事业部总经理要学会重视所有部门

事业部总经理来自于传统的事业部副总经理岗位，开始承担全面的责任。他们需要时间掌握关键的领导技能，学 会如何从业务整体的角度看问題，表面上看这并不困难，仅仅是花一些时间，动动脑子，有点毅力就行了。实际上，真正 的困难是学会正确评估每个部门的作用。从担任事业部总经理开始，部门偏见成为严重的问題，这可能导致多方面的结 果：要么对某一部门过度宠信，要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献。

虽然主要部门的作用也可能被低估，但对支持部门的忽视将是一个非常严重的问題。一位事业部总经理曽经这样 说：“在我的职业生涯中我都一直避免与人力资源部门的人打交道，但是现在我却不得不直接管理他们。”在通常情况 下，这种态度可能源于过去一次不愉快的经历(比如，人力资源部门曽阻止他提拔一位心爱的下属)，或者因为忽视其作 用。令人吃惊的是，虽然事业部总经理对人力资源、财务、法律、审计、信用、保险和统计之类部门知之甚少，但他们仍 然可以获得晋升。

如果事业部总经理认识不到这一点，就会常常忽视那些支持性部门的作用，这将影响他的领导力。优秀的支持性 部门是公司承担业务的早期预警系统。它们最先发现销售的突然变化、员工士气问題和法律纠纷。通常，支持性部门人员 能够在问題爆发之前就控制它、解决它。此外，它们也是事业部总经理的耳目。因为支持部门为各个部门服务，它们最了 解各部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态。其他下属可能接触不到这些最新情况，或者不愿意向 上汇报。遗憾的是，许多事业部总经理都没能有效利用支持部门来促进公司业务的有效运营。