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有梦想就会有理想，有愿景就会有心境。员工需要编织梦想，需要愿景激励。

【案例】

原浙江省共青团的赵书记是我的老乡，曾经是我们团市委书记，我是城区的一个团委委员。有一次城区团委开晚 会，当时男主持人有特殊情况来不了，大家纷纷推荐让我去当主持人。我是一个学机械工程的人，怎么当主持人？他们 说，你是团千部，你不下地狱谁下地狱？后来我想心态阳光了，就不怕出洋相，就当是自己的一个锻炼机会。

这次活动结束之后，我认为自己的主持绝对不行，没想到在活动结束的时候，赵书记热情样溢地握着我的手说：

“没想到你是王牌主持人的料，真人不露相啊！以后团市委搞重要活动，你可要挑大梁啊！”说完拍拍我的肩膀。

我当时有种晕乎乎的感觉，于是我开始有一个梦想，有一个愿景，想象着以后团市委有重要活动时，我在台上激 情飞扬，下面掌声雷动，鲜花如海。从此以后，我特别关注电视综艺节目，观察那些主持人如何抑扬顿挫，如何控场，如何表达，如何加上肢体语言和表情，另外我还经常惦记着团市委什么时候搞重要活动。

三年过去了，其实赵书记早就忘记了那句话，到团省委当副书记了。但是那句话整整激励了我三年多，也许我从 机械工程师转型做管理再到今天做讲师，都离不开那几年时间的积累。赵书记没有给我发奖金，只是给了我一个梦想，给 了我一个愿景，却激发了我内心的动力。

很多企业的新员工刚进公司的时候，特别是那些民营企业的老板，往往要亲自给新员工讲话：欢迎大家加盟我们 公司。十几年前我赤脚卷着裤腿走街串巷，到处求爷爷告奶奶借了50元钱，卖了鞋子、手表凑足100元钱开始创业。千了 十几个通宵，好不容易才做出样品，拿去推销竟然被扔了出来。我不甘心失败，再试再卖。熬了三个月，终于成功了！几 十年风风雨雨过去了，企业发展到了今天这个规模，来之不易啊！希望大家珍惜今天的事业，全力以赴投入工作。然后老 板接着会说公司里有哪些严格要求，要求大家坚决执行。

说这些话，往往给新员工一种感觉，好像老板是救世主，创下一个天地；老板种了一棵树，结了果子，员工来摘 着吃！其实员工跟老板是一种契约关系，一种交易关系。员工拿知识、经验、能力通过劳动获取报酬，老板不是救世主， 员工也不是来白摘果实的。特别是自尊心强的员工，从入职那一天就会产生别的想法，甚至会想：来这个公司只是暂时过 渡，先吃饱饭，有机会再另谋高就。

我们来看一下麦当劳北京公司的总经理是如何对新员工讲话的。他说：你们当中1年以内将有人有机会去美国接 受训练，2年以内将有人有机会成为店长，4年以内有人可能会管理10家以上连锁店，如果努力的话，6年以内有可能成为 像我一样的总经理，当然这需要你对工作的全身心投入和跟同事之间的团结合作。

这位总经理的一席话让不少员工产生了愿景和梦想，很多员工本来想着先混口饭吃，再做打算，没想到总经理让 他们看到了希望◊人应该挑战自己，那么职业规划是不是应该调整一下？千脆在麦当劳安心努力工作，有可能成为店长， 还有可能管理10家以上连锁店，甚至最终当总经理。

麦当劳北京公司总经理没有给员工承诺加工资、加奖金，也没有承诺给每个员工发一部手机或者安排他们度假， 他只是激发员工成长的需要，给大家一个梦想、一个愿景，有梦想就有动力。

如果在企业中善用愿景激励，就能让员工从内心需求出发，激发内心的动力，最后达成工作目标。

现在有很多企业要推行ERP，推行ISO 9000体系，推行六西格玛。大多数企业都是把相关员工集中起来说，我们

要搞ERP，大家要谦虚、认真，跟着老师学，每天延长两个小时工作时间，花三个月时间把ERP搞好。当你把它变成一顶任 务交代下去，变成一顶指标要求员工完成的时候，员工总是被动的，总会产生一种抵触情绪，觉得增加任务、增加压力， 他们感觉不到这样做给自己带来的好处。管理者要想让员工自觉努力工作，可以仿效一下浙江银轮机械有限公司。他们首先在自己的企业报纸上发布ERP实施以后仓库管理的前景展望，幷没有要求大家怎么辛苦推行ERP，只是让 大家知道ERP这顶管理技术非常好，可以让技术管理怎么好，仓库管理怎么轻松，客户管理怎么便利。

当这些信息发布以后，员工就会产生一些想法，希望自己的公司也能推行ERP。有些员工甚至主动找综合管理部 问，我们什么时候也能推行ERP啊？

同样要推行ERP，这个企业的员工会发自内心地产生行动，那是因为没有把ERP当成任务压下去，而是给员工展示 了一个愿景，给大家编织了一个梦想。在员工有了愿景、有了梦想以后，再提出要推行的新体系、新系统，他们就会为自 己的梦想努力，为自己的愿景积极奋斗，这就是愿景激励。

在低成本激励中，我们非常主张给员工愿景激励，具体有以下建议：

第一，每个干部都应该成为自己下属的职业生涯规划师。

要给员工做一些个人职业生涯规划，个人职业生涯规划其实就是员工的职业愿景和梦想。世界上有一些优秀的企 业，在一些童要的人才招聘进来以后，头一个星期不是跟他们谈工作，而是谈他们的兴趣爰好，分析他们过去的资本、过 去的知识、过去的经验，分析他们未来的梦想。

让员工根据自己的条件和想法，编织出自己的个人职业生涯规划，描绘出一条个人职业生涯发展曲线。根据这条 曲线，也许你会说五年以后要成为管理1000人的总经理，为了实现这个目标，应该在三年内成为管理200人的子公司总经 理，为了实现这个目标，应该在一年以内至少能够在三个部门当部长，为了实现这个目标，必须两个月内掌握公司方方面 面的信息。然后告诉他们公司事业也有一个曲线，三年以后成立子公司，五年以后到哪个地区成立一个机构，这个机构要 发展到1〇〇〇人。

人才发展曲线跟事业发展曲线吻合的阶段就是你们共事的阶段，这段时间员工在公司里工作，不仅是为公司工 作，而且是为自己职业规划的实现而工作。员工在这段时间内会积极努力工作，不计较到哪个车间辛苦，到哪个部门劳 累，为了实现自己的目标，必须每个部门都跟过去，两年以后到哪个岗位，三年以后到哪个岗位，五年以后只要努力工 作，实现目标，达到总经理条件，机会就已经在等着了。

职业曲线吻合的这一段是员工工作最卖力的一段。过了这一段，比如当1000人的公司的总经理两年以后，他可能 就会考虑去跨国公司，或者要自己创业，那时候该分手就分手。

低成本激励给我们提出了实实在在的任务，那就是帮助下属设计个人职业生涯规划。

第二，在平时的顶目管理中，要善于用愿景激励方法去激励员工全身心投入到顶目中。可以说：张三，这个顶目 交给你了，好好想想办法，用心把交货期提前七八天完成。你如果真的做出成果来，就把你的方法命名为“张三顶目管理法”，到时候也出去宣传宣传。

这些都属于愿景激励，每个管理者都要给下属做好个人职业生涯规划，用愿景语言激励他们努力工作。