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团队愿景本身是一种理想，它相当髙远，并非一朝一夕能完成。或许正因为如此，对于团队的愿景，常常有各种 各样的误会，比如，将团队愿景理解成为一种“标签”“口号”，或者当成一种“宣传”。事实并非如此。愿景之所以被 设立，其最童要的现实意义，来自它开拓团队工作思维和工作实践的价值，其次是根据实际工作环境，确立团队成长路径 的价值。所以，愿景其实是整个团队工作的龙头和核心。

但管理者也应该看到，并非有了团队愿景，团队成员就有了切实的共同努力方向。愿景有助于员工决定自己的目 标，但愿景并非是立竿见影的。很多员工内心对于工作的定义，都受到各种各样自我意象的影响，而这些意象则来自于他 们过去的经历。比如，在以前的经历中，员工认为自己庸碌无能，他们就不会因为新的团队愿景出现，马上就想方设法让 自己表现得敏捷而能干，除非管理者想办法让愿景内化成为员工对自我的认识。而让愿景变成员工对自我的认识，则需要 形象化的案例来诠释。

愿景必须通过管理者的有效诠释，才能变得更加具有现实意义。而这本身有赖于那些将愿景变得形象化的方法。

同时，为了员工解读的方便，愿景体系也应该既要有其宏观一面，也有其微观一面，既有对未来的高瞻远瞩作为 指导，也要有现实的形象作为诠释。日常工作中，我们还会发现这样的情况：由于管理者对于愿景的宣传工作完成得很 好，任何一名工作成员，都能轻而易举地说出团队愿景，但如果再追问一句：“这样的愿景对于你自己的工作会有什么影 响？”他们就答不出来了。

比如，某团队的原畏是“创建不断字习和更新知识的团队”，但其中成员可能不知道字习的意义和方法。但如果管理者在强调“创建不断字 习和更新知识的团队”这种原杲的同时，将团队原杲変得更形象化，如“做一个自我不断芫善的工作者”，这样的愿畏对于员工来说会更加容易操 作。

管理者如果学会用形象化的方法诠释愿景，将便于与下属把团队的长期愿景和哏下手头上具体的顶目进行有效结 合，并让团队的共同愿景在每个人的工作细节中得到充分地体现。

因此，无论是认识层面还是操作层面，将愿景变得形象化，都应该是管理者必须正视的工作内容。

好的愿景应该是感性和理性相互平衡之后取得的良好成果，其中既有理性的规划，也有感性的表达。理性规划解 决团队目标、效益和价值的问題，感性规划则影响到员工个人对愿景的理解，而后者则更需要形象化的表达。

愿景的形象化，不仅来自于明确的文字，更来自于真实的案例。在诠释愿景的过程中，管理者应该学会釆用职场故事、范例等类型的案例，来对团队成员的思维进行必要指导和规划。如果案例运用得到，将可以保证愿景迅速抓住员工 的内心，并有效驱动团队的发展。

我们不妨看看下面几个团队管理者怎样釆用真实案例来诠释愿景：

A. 某次团队刚刚组建，在培训中，管理者和员工共同“穿，回到过去。在管理者的带领下，每个员工都挙出公司给他们留下的第一印 象、在公司曾经担任的职位、公司曾经给自己的评价、自己曾经的收入和家庭情況等等。

甶于都是在公司有一走资历、取得过一宝成功的员工，所以他们在回忆过去时显得很有共同语言，讨论气気也隨之热烈起来。伴隨讨论的进 一步深入，管埋者从这些回忆中挑迭几个有价值的案例，组织所有人逬行7深入探讨，并以此启发整个团队，应该为新成立的本团队设立什么样的原 畏0

在真实有效的自身案例引导下，团队成员通过这次讨论，受到深刻启发，共同明确了本团队要走向的理想规划。

B. 某家餐饮专卖店曾经立志要成为本行业第一品牌。近期，甶于周固拆迁，生意并不太好，员工们垂头丧气，甚至有人葫发退意。

此时，经理人召集大家开会，讲述7肯德基创始人的故事：因为政府修建高速公路，而导致山德士上校的店面被迫关闭，但他坚信自己的产 品会给人们带来快乐，于是树立了远大原畏，禊而不舍地不断用自己的热情努力来宣传产品，最终创立了餐饮界的传苛品牌。

故事说芫以后，员工们明白了坚持团队原是的重要性，工作效率获得很大提高。不夂，拆迁结束，人气熠多，店面生意火煜如常。

C. 某高校成立的课题组，通过共同讨论和设计，加上管理者有效的沟通，建立7“芫成杰出课题，吸引字术界关注”的团队原畏。

愿杲贯彻以后，大部分员工都能够在这个原是下充分努力，但也有少数员工没有付出相应努力。于是课题组组长和这几名员工分别进行谈

话，先是列挙了字校历史中著名的字术大师的光括ik续，又提出本课题组中德高望重专家的工作表现，用这些为了工作M寝忘食的案例，激发了几名 员工的工作动力。

从以上的团队管理案例案例中，我们是否能得到良好的启迪呢？

案例A中，团队管理者釆用对过去工作经历案例的回忆，让团队成员们在讨论中获得了愿景清晰可见的形象。这 是在愿景尚未推进时，管理者利用案例叙述取得的成就。

案例B中，团队管理者釆用对经典案例的重新叙述，让团队成员们看到了坚持愿景的重要性。这是在对愿景的集 体追求中，管理者需要完成的童要任务。

案例C中，团队管理者发现了有少数员工还未能融入朝向愿景的努力中去，于是举出团队中前辈们的案例，以启 发他们发生相应变化。这是在愿景被大多数下属认可之后，管理者细致观察团队以便举出对应案例所运用的手段。

我们看到，无论在工作的哪个阶段中，管理者都有必要釆用陈述案例的手段，将愿景变得更加形象化，以便配合 管理手段，更好地让团队成员了解愿景，在愿景指导下工作。当然，在用案例诠释愿景的过程中，不能随便寻找案例敷衍 了事。挑选出正确的案例，将更容易获得员工的承认，并把愿景变成他们自我的良好认知。

首先，案例应该真实。管理者千万不要用胡编乱造的案例来诠释团队的愿景，即使看起来效果很好，但一旦被员 工“看穿”，他们不仅会怀疑愿景的真实性，也会进一步怀疑到管理者的人品，从而导致团队的貌合神离。其次，案例应该具体、形象。不要用理论化十足的书本语言，而尽量釆用亲和力更强的故事。比如案例B中，肯 德基是很多员工都曽经接触过的品牌，但他们并不一定知道其企业愿景的萌芽、形成和推进过程，管理者通过釆用这样的 案例，更容易让员工意识到愿景存在的昔遍性。相反，如果管理者釆用员工闻所未闻的一家企业作为案例，很可能大部分 员工都茫然失措，无法建立起形象化的感受，更不能了解其内涵和意义。

再次，案例应该简单、易懂◊越简单的案例，往往能越有效地反映团队愿景，体现其重要性。对于一些职场富 言、职场格言的有效运用，也能够让团队的愿景更加立体和人性化。

通过案例的诠释，愿景不再是空中楼阁，不再是海市蜃楼。愿景被分解成为一个个故事，并通过讲述，影响到员 工的工作观点、态度和习惯。很多员工的改变，其实往往来自于团队管理者提供的一个故事。因此，与其坐等员工主动燃 起工作激情，管理者不如准备好更多的案例，让形象化的愿景为团队指引出更好方向！