走动式管理的三大优势

20世纪八九十年代流行过一阵的走动式管理，随着更多实时通讯工具的流行一一如手机、电邮、MSN、QQ、微 信，一度被认为多余。

昔有“秀才不出门，全知天下事”，现有“经理不出门，全知公司事”。

为此，优心忡忡的管理学家提出了忠告：“假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。”不 管你是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总待在办公室中的你会被一些设备保护着，与现实隔离◊所有这些设备， 本来是为使你从琐碎的事务中解放出来而设的。但你长久地窝在其中，效果就会恰恰相反：你的脑海中除了一些整理得井 井有条的数据以外，一无所有。…

一旦走出办公室，就意味着你要走出你的办公区域主动和大家交流。美国前总统克林顿就精于此法。他经常釆取 突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。

相对稳坐办公室的管理方法来说，走动式管理至少有如下三大优势：

一、让上下信息的传达更加通畅、准确

团队的坏消息，团队领导往往是最后一个知道的◊公司的坏消息，老板往往是最后一个知道的◊原因何在？

类似于数字信号传播，信息在传递中会“衰减”与“失真”。坏消息在向上传递时，被一级一级地过滤、加工 一一距离越长、层级越多，信息走样越严重◊一则“哈雷彗星是如何变成哈雷将军的”笑话，真实地诠释了信息在层层传 递中是如何伤不起的--

营长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷彗星将可能在这个地区出现，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令 所有士兵穿上野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见现象◊如果下雨的话，就在礼堂里集合，我将为他们放一部 有关彗星的影片。

值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵们穿着野战服列队前往礼堂，观看这个每隔76年才能见的现象。

连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身着野战服在礼堂出现◊如果操场上下雨的话，营 长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。

排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂出现，这是每隔76年才会有的事。如果下雨的话，营长将命 令彗星穿上野战服到操场上去。

班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下，身穿野战服，开着“彗星”牌 汽车，经过操场前往礼堂。

研究发现：在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的信息传达，不是原意尽失就是 上情没有下达或下情没有上达。而领导深入基层，亲身体验，与一线员工直接对话，能够最大限度地保证沟通顺畅、准 确。

二、及时解决问題

当工作上出现问题需要上级协助解决时，传统的方式是一级一级往上报，上级根据报告做出决策再一级一级下指 示。这不仅会导致前面所说的信息失真，还会拖延时间、降低效率，严重时甚至延误战机。

2001年4月底，GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》女主持人苏•埃雷拉给韦尔竒打了—个电话。她说，著名 节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货帀之线》节目，时间与《商务中心》童叠，这是一个童大威胁◊她希望韦 尔竒能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。

韦尔竒听了，回答说：“苏，不用发邮件了，我亲自到你的工作室去。”韦尔竒听说苏•埃雷拉已经为此取消了 私人休假，于是他决定亲自上阵。在接下来的一个星期里，韦尔竒与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起商讨 出几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作的到布景设计的，都加入到讨论中来。这时，韦尔 竒客串了 CNBC的临时顶目经理◊他告诉团队成员：多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一 点；这将是一场持久战，但我们要臝得第一场战斗。

在韦尔竒的参与和千预下，CNBC (而不仅仅是《商务中心》节目组）釆取了以下对策：把节目时间延长，幷从6 点开播；在多布斯准备出场CNN电视台的当天早晨，CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体肓 节目在周末播出NBAM决赛时，播出《商务中心》节目预告。

结果，星期_《商务中心》与《货币之线》的首次遭遇战平分秋色，周四再次同日报竞技，《商务中心》的收视 率一马当先。走动式管理可以做到现场办公、就地解决问題，加快了执行效率。创建了两家世界500强企业的日本企业家稻盛 和夫，在讲他的经营哲学的时候一直强调走动式管理◊他说：“所有的领导，你要想解决问题必须到一线去，深入一线你 才能解决问題。”

三、传递信心和信任

美国行政管理学家切克•烕尔逊通过调研后认为：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信 心倍増◊这一研究成果，被管理界称为“烕尔逊法则”。

在韦尔竒亲临一线的例子中，他的“大驾光临”，増强了团队成员必胜的信心。

领导走进基层，深入了解员工工作现状，可以把领导者对企业未来的信心传递给员工，对员工起到鼓舞作用。同 时，领导者经常到团队前线接触员工，与员工讨论工作事宜，也是基于对员工的信任。员工感觉到领导者对自己的信任， 就会进一步増强对企业的好感，把企业的使命融入自己的人生目标。

将麦当劳一手做大的雷•克罗克，不仅自己热衷于走动式管理，还将公司所有经理的椅子靠背锯掉。他认为公司 给经理们提供的座椅过于舒服，致使他们留恋办公室，而不肯出去走走◊而把让他们舒服的椅子靠背都锯掉后，他相信他 们会愿意走出办公室的。