团队管理：不入模，不成佛

模板必须具有的固定参数、格式、尺寸，让后续使用者能够清晰地了解掌握，效仿应用此模板的各个环节，

像“操作手册” 一样具备可实施力。

三、批量解决问題

模板的出现，是为了解决同一类问題，能够实现批量处理、量产。模板对于问題应该是有效的，如果按照模板生 产出的是残次伪劣品则此模板也是错误的。

职场模板让事情变得简单，还能让工作标准化、流程化。如果新人入职前没有工作或者相关行业的工作经验，模 板可以让他尽快进入角色；如果他入职前在同行业其他企业工作过，则可以让他迅速适应新的环境。

21世纪初，正当华为发展得顺风顺水时，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》。在这篇被企业领导反复传 阋、赞叹与研究的文章中，有这么一个小节一一

模板化是所有员工管理快速进步的法宝

一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个 模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化 的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，童复运行的流程，工作一定要模板化。一顶工作达到同样缋效，少用 工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板流程联结起来，才会使IT成为 现实。在这个问題上，我们要加强建设。

早在1997年，任正非就引进IBM的顾问，以IBM为模板对华为的管控机制进行了改造，通过两年的努力，获得了理 想的效果。

无独有偶，同为中国IT大鳄的联想，也推崇“入模子”。“入模子”是联想行之有效的人才培养方法，他们已经 使用了20多年。柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里面来，凝成联 想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，造就一个真正的“斯巴达克方阵”。而不认同联想企业文化的人，是不 能成为联想人的。