团队管理：保持前瞻性和崇高的意义


2018-08-24 22:16

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团队管理者应该注意走入这样的误区：将团队愿景和团队目标混为一谈。将愿景当做目标，或者把目标看成愿 景，这两种做法都是严重的误区。
那么，愿景和目标究竟有怎样的不同呢？
目标往往代表了团队成员的短期利益取向，显得更加短期和实际，更加触手可及，比如，追求提升职位，追求拿 到较高年终奖，追求获得上司的高评价等等。而愿景则是团队成员应该为之努力奋斗的状态和境界，幷非简单的一两个目 标就可以诠释，它应该是整个团队愿意为之奋斗和努力，以期实现的美好图景。
愿景，是意愿和理想的形象化表现。愿景不仅包括了团队工作的目标，同时，也解释了整个团队工作的使命，工 作的意义，以及团队成员应该具备的核心价值理念。
目标和愿景虽然同样清晰可见，但目标根据实现的时间，可以简单地分成“短期” “中期”和“长期”，而团队 的愿景却只有一个，从一开始确立直到最终实现，愿景应该牢固地树立在每个团队成员的心目中，不可能轻易实现，更不 应随便改变。
正因为如此，愿景一定要具有足够的前瞻性和崇高性，否则，团队成员将会丢掉内在的前进驱动力。愿景一定要 具备起越平凡的高起点，才能保证团队成员能够起越他的平凡状态。这是因为团队的不凡愿景，如果能够最终实现，将会 带来团队中每个人的自我价值体现，带来他们的巅峰体验。愿景规划的意义也就在此：借助团队的愿景，将之变成团队内 每个人的愿景。而要做到每个人都渴望从中受到足够鼓舞，团队的愿景就必须崇髙和伟大。
在革命年代，共产主义信仰是革命者内心强大的信念，即使为之牺牲，革命者也会坚持到底。这轨是原畏的作用。正因为共产主义是具有前 II性、崇高性的婪想，对能激发团队成员的奋斗热情。如果共产主义理念不具备任何神苛和英雄的色彩，只是平康普通的槪念，将无法让革命者焕发 出超越自我的能力。
我们不妨看看世界上各个著名公司的愿景是什么一一
微软创立者盖茨在最初组建团队时，提出的原是勃;是“让全世界每个人卓上都有一台电脑，让每台电脑都安装微软的操作系统。”
汽车帝国创立者亨利•福特，为他的团队提出的原畏是“让汽车変成大众化商品……这种汽车的价格如此之低，不会有人因为蘇水不高而购 买不起，人们可以和家人共同在上帝恩嗎的大自然里，陶醉在汽车带来的美好时光中……”
波音公司的原畏是“将世界带入喷气式时代”，索尼公司的原畏是“成为世界上最致命的企业”……
中国著名企业的愿畏也同样雄心壮志：腾讯的原畏是“成为最受尊敬的互联网企让”，华为的原是是“丰富人们的沟通和生活”，联想的原 杲是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”……
其实，企业和团队，并没有根本的不同。企业由团队组成，甚至我们可以将企业理解成一个巨大的团队，而团队 则是企业的组成细胞。通过分析和借鉴上述企业的愿景，团队管理者同样可以设计出良好的愿景。
一般来说，良好的愿景，应该具备以下两种特征：
第一，解决团队想成为什么的问題。它包含了团队的使命感，因此必须要具备一定的崇高性。团队或许在短期内 无法达到“最优秀”“最杰出” “最卓越”的状态，但这并不妨碍愿景的提出。
第二，愿景解决团队将带来什么、改变什么和追求什么的问題。它表现了团队的价值观。比如，“为用户提供满 意的服务”“带来市场最好的评价”“改变企业的技术结构”等等，这些团队价值的实现，并非一朝一夕，而是需要团队 付出足够的努力，花费充分的时间。因此，愿景应该具备相应的前瞻性。
无法做到以上两点的愿景，当然没有办法成为能够鼓舞员工的梦想。
郭德纲相声里曽经有这样一个桥段，某人收入不高，早餐吃阳舂面时恨恨地说道：“将来我有钱了，吃饭叫两碗 阳舂面，吃一碗，倒一碗！ ”可以想象，这种“愿望”谈不上崇高，也就无从被称为愿景◊虽然这只是个笑料，但有不少 团队管理者在设计工作愿景时，也犯了同样的错误。
经理人薛群最近感觉消售团队缺少工作原畏，大家各行其是，很少考虑集体，并甶此导致工作缺少动力。同时，他在公司会设上7解到，整 个企让的消售平台要进一步扩张，争取尽全力在电子商劳消售平台中取得领失位S。于是，薛群向团队成员宣布，近期希望大家能早曰字会电子商劳 平台的操作，并能够利用网络逬行产品的诮售推广。布罡芫这件事情，楛群心蒴意足地认为，自己为团队建立了新的原是。
可以想象，辉群的团队并没有从“愿景”中得到什么工作动力，更不会有很明显的改观。因为辉群设计的“愿 景”过于短期，谈不上崇髙和前瞻，让员工无法了解其意义，得不到充分有效的刺激。
愿景的崇高和前瞻，还应该结合员工个人的特点。团队管理者其实是向成员推销希望的商人，希望不应该被潘多拉魔盒封闭住，而要体现在对愿景的设置中。我们之所以推崇愿景崇高和前瞻的特性，是因为通过这种特性，愿景能够反 映到员工本人工作和生活的改变上，并带给他们充分的期盼和共鸣。因此，管理者在追求愿景崇髙和前瞻性的同时，千万 不要忘记强调这份意义会带给员工什么。
愿景是美好的，既然美好，就应该让员工看到其与众不同的地方。设计崇髙的愿景，就一定要结合员工个人的野 心。比如，学习新技术、掌握新工作资源，甚至多赚一点提成，并不一定能给员工带来长远持久的好处，如果团队管理者 自以为是将这些细枝末节的改变树立为“愿景”，其实并没有真正勾起员工的野心。
对于昔通员工来说，他们最大的愿望首先是物质上的长期满足，不断增加的工资奖金和提成，带来丰厚的消费 品、轻松的假期等等。其次是持续提高的社会地位、有效扩大的人际圈，影响长远的知名度等等。所以，管理者在制 造“崇高愿景”的同时，应该结合员工“个人野心”，让他们感觉这样的愿景将给其生活带来翻天覆地的变化，而不只是 轻微的改变。
Mary是一家小广告公司的老板，创让开始，充葙7各种艰难。但Mary总是一而再再而三地向员工们宣传他们未来的工作环境。她春见员工小 牛骑单车上班，便对他说：“小伙子，好好做，将来我们公司成为让界知名企;lb你会成为优秀的设计师，开车上班！”她舂见公司办公室的局促带 来各种办公的不便，于是又对员工们说：“将来，在我们的共同努力下，我们会为客户带来更多成功创意，我们也能包下整_写字楼！”不久，Mary 的公司业续迅速发展，成为当地业界的佼佼者。
由于Mary对公司的愿景设计，既充满崇高和前瞻意义，又能同员工个人的生活愿景结合起来，员工们因此才会真 正感受到愿景的指引作用，并为之努力工作。
设计愿景，是管理者对团队进行管理的重要方法。让团队的愿景保持崇高和前瞻，工作团队将因此始终保持充足 的动力。

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