团队管理：争论是磨合的必要手段

1754年，在弗吉尼亚州议员的选举中，时为上校的华盛顿因为和佩恩支持的候选人不同而产生矛盾。

有一天，他们两人碰面后即展开唇枪舌剑，情急之中，华盛顿说了一些过头话冒犯了佩恩。佩恩觉得自己受了侮 辱，火冒三丈，一拳将华盛顿击倒在地。就在华盛顿的部下围上来要教训佩恩时，华盛顿忽然清酲过来，劝阻部下一起返 回了营地。

第二天，华盛顿派部下给佩恩送去一张便条，约他到一家酒馆见面，解决咋天的事情。佩恩看了便条大吃一惊，

以为华盛顿要和他进行生死决斗，但为了怕留下“胆小鬼”的名声，便在作好了决斗准备后，按时去酒馆赴约。

佩恩赶到酒馆时，一见华盛顿就傻哏了。华盛顿没带一兵一卒，也没带决斗的长剑或手枪，而是一副绅士装扮， 见佩恩进来便迎上前去握手，并真诚地说：“佩恩先生，人不是上帝，不可能不犯错。咋天的事是我对不起你，不该说那 些伤害你的话。不过，你已经釆取了挽回自己面子的行动，也可以说是我已为我的错误受到了惩罚。如果你认为可以的 话，我们把咋天的不愉快统统忘掉，在此碰杯握手，做个朋友好吗？我相信你不会反对的。”

佩恩听了万分感动，他紧紧握着华盛顿的手，热泪盈眶地说：“华盛顿先生，你是个高尚的人。如果你将来成了伟人，我将是你永久的追随者和崇拜者。”

一对完全有可能成为仇敌的人做了朋友。同时，佩恩也说对了，后来华盛顿果然成了美国人民世代崇敬的伟人，

佩恩也至死都跟随着华盛顿。

工作中，勺子难免碰锅沿。无论是为了公事或是私下里的交往，天长日久，难免会磕磕碰碰、恩恩怨怨，但是如 果此时，我们能够把纷争仅仅看做彼此见解的不同，看成思考方式的分歧，看成是磨合的必要过程，而不让纷争升级，直 接影响到彼此正常的关系，那么双方的关系肯定会“不打不相识”，甚至打出患难之交来。

一般情况下，两人初次见面，都会以温和的、无关彼此痛痒的话題来打发时间。可是，对于工作中那些颇为熟悉 的人，我们却时常争论，或者彼此发难，进入一个不争论个是非分明就不罢休的状态。然而，到彼此出现极大裂痕的时 候，才后悔莫及：“啊！看来我是得罪他了，肯定不能再像以前一样，继续保持那种亲密无间的关系了。”

事实上，你根本不必为那个小插曲闷闷不乐。因为工作中的配合也需要摩擦，有分歧才有沟通，有磨合才知道彼 此珍惜。你争论得越激烈的对象，反而就越有可能成为你得力的工作伙伴。

我们所谈的争论，是指双方都各自提出自己的见解、主张，并能找到相应的支持、证据，而不仅仅是耍嘴皮子功 夫。如果你和同事经常有这种交往形式，那么你们就会在相互确认彼此拥有不同意见的沟通基础上，建立一种独特的关 系。只有找到双方的契合点，你们才有可能成为工作中最密切的搭档。

虽然我们主张不能随便向人发脾气，不能万事都争论出孰是孰非，但是在遇上童要人物、涉及童大问題时，也不 妨抛开这个束缚，大胆地提出自己的见解。如果对方总是受到萁名其妙、不着边际的阿谀泰承，而你却特立独行、大胆地 说出自己的想法，而且还有一定道理，那样对方反而会出乎意料地喜欢上你这匹黑马。

举个例子，如果对方是你所在公司的主管，他想通过和你们推心置應的谈话，找点灵感，或者寻求一种最适合的 方案，可是几乎所有人都为了迎合他，尽量配合他的心情表达自己的意思，这样他就得不到自己想要的东西。

如果此时，你能提出虽然和主管不一致却比较有新意的看法，他一定会对你另哏看待的。只是如果你的意见是相 反的，则一定要在说话方式、修辞上下工夫，而不能“实话实说”，让对方下不来台。否则，即便是你的想法比较好，他 也不会釆纳，甚至会给你的发展设置障碍。

虽然人与人是因为想法不同才导致争吵的，但是从某种角度上看，这也是因为你们拥有一个能够沟通的话題，如 果没有这个话題，双方有可能连招呼都不打。

所以，请不要担心争论会破坏你们的关系，其实争论是磨合的必要手段，你不妨把它看做是与对方亲近的机会， 因为通过争论，你们就会发现对方最吸引自己的地方，从而强化了彼此间的默契程度。