企业如何才能制订出与执行相匹配的战略？

无论是何种战略，其目的都在于争取客户，获得利益，并希望通过此战略创造永久性的竞争 优势。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋划，都是对企业整体性、长期 性、基本性问题的计谋。简单地说，战略决定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。 高效的执行力源于正确长远的战略，而好的战略应与执行相匹配。那么，企业如何才能制订出与执行 相匹配的战略呢？我们可通过以下几个步骤来得到答案：

(1) 限定企业愿景

企业愿景是由企业内部的成员所制订，借由团队讨论，获得企业一致的共识，形成大家愿意 全力以赴的未来方向。而许多企业往往会存在这样的情况：没有愿景或是愿景过大不切实际很难实 现。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。管理人要结合个人价值观 与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组tR成功，促使组织力 量丰狀化发挥。

(2) 让企业内部人员接受企业战略思想

只有让员工接受了企业战略，从而从思想上真正意识到战略的重要性，才能使其明白自己为 什么要这么做，这样做会有什么样的结果，而不至于盲目工作找不到方向。企业可以通过简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活，或是通过培训来传达企业战略思想。

(3)设定战略的衡量标准

企业战略是否成功的标准在于企业绩效。从战略角度而言，绩效考核体系是帮助管理层了解 企业战略执彳亍廣况的工具。然而，调查发现很多企业战略执行失败的一个重要原因在于绩效考核体系 设计失误，尤其是对企业中层的考核，在中层偏一点，到基层员工就会离题万里。因此，企业的绩效 管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。

(4) 排除不做的事

当企业的新战略出炉后，许多员工会有这样或那样的想法，大部分人普遍认为新的战略仅仅 是一份备案，或者是一项试验。而对于本身工作都十分繁重的员工来说，去执行新的战略只会让其疲 意不堪，甚至连原来的工作都会受到影响。所以，在执行新战略之前应当卸载掉员工多余的工作，从 而避免员工做事时失去重点。

(5) 开诚布公

开诚布公的目的在于让员工明白、了解，什么工作才符合战略需要。同时，高层主管也要将 绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。如此一来，基层人员才会知道，什么样 的工作不能做，以免浪费时间；什么样的工作做不了，因为企业无法胜任。

(6) 战略进程监督

决定公司成功与失败的战略因素有四个，即：战略的选择与明确性，战略的执行，应对突如 其来的变化和快速变化的市场情况的能力，以及进行成功兼并与收购的能力。领导者应当在企业中建 立一个运营指标系统，对这些企业成功的关键因素进行监控。这一指标系统必须非常精确，随时反映 出各种关键因素的即时状态，例如新产品开发、总体周期和客户关系指数等。同时，对指标系统还要进行合理安排，使得领导者的监控更加简便。另外，企业的战略监督与控制必须明确影响企业发展的 关键性因素。同时，必须使企业中所有员工了解这些关键因素对企业业绩的影响。只要设计合理、完 善管理，这一系统还可以随时对这些关键性指标进行评估，使企业尽早发现问题。企业就能够借此争 取到宝贵的时间，确定出现问题的原因，抓住机遇，及早采取改进措施，避免机会、时间与成本上的 巨大损失。

(7)建立执行与战略之间的良性循环

战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动 在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的,•夕卜部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。经 理人必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？该釆取什么相应措施？只有内 部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良性互动。